RICHIESTA DELL’IMPRENDITORE: HO 60 ANNI E VOGLIO PIANIFICARE CON CURA LA SUCCESSIONE.
In un contesto aziendale in evoluzione, un imprenditore sessantenne ha deciso di affrontare in modo proattivo la pianificazione della successione, con l’obiettivo di garantire continuità, stabilità e coesione familiare. La sfida non è solo scegliere il successore, ma accompagnarlo in un percorso graduale di crescita e legittimazione, capace di durare nel tempo.
Il progetto, guidato da un consulente esterno, è stato strutturato su un arco temporale di sette anni: un primo anno di lavoro intensivo per definire i criteri, valutare i candidati e selezionare il nuovo leader, seguito da sei anni di accompagnamento e consolidamento progressivo. La pianificazione tiene conto dell’età, dei ruoli e del grado di maturità dei potenziali successori, evitando pressioni premature e costruendo le condizioni per una leadership credibile e duratura.
Questa impostazione consente di allineare strategia, governance e dinamiche familiari, rafforzando l’impresa nel passaggio generazionale e ponendo solide basi per il futuro.
PROBLEMATICHE ATTUALI
Scenario con Tre Candidati
Tre candidati interni, con età compresa tra i 28 e i 35 anni, ricoprono oggi ruoli tecnici o gestionali medio-bassi. Nessuno ha maturato esperienze professionali significative al di fuori dell’azienda. Questo limita la visione strategica e la capacità di confronto con l’esterno, rendendo difficile valutare la loro attitudine alla leadership futura.
Assenza di Piano di Successione
Attualmente non è stato definito alcun piano formale di successione. Il fondatore, consapevole della necessità di avviare il processo con largo anticipo, intende impostare un percorso strutturato su un arco di sette anni, di cui il primo con forte supporto consulenziale. L’assenza di un impianto chiaro oggi rappresenta un rischio evitabile.
Incertezza sui Criteri di Selezione
Non sono ancora stati condivisi criteri oggettivi per valutare le attitudini e le potenzialità dei tre candidati. L’imprenditore desidera evitare scelte affrettate o basate su percezioni personali, ed è disponibile a definire criteri trasparenti e condivisi con il supporto del consulente.
Formazione Inadeguata
I tre candidati hanno dimostrato impegno e disponibilità, ma non dispongono ancora delle competenze gestionali e della maturità necessaria per assumere un ruolo di guida. Questo rende necessaria una formazione mirata, graduale e personalizzata per colmare i gap rilevati nei prossimi anni.
Gestione dei Conflitti
Non esiste un meccanismo strutturato per la gestione dei conflitti familiari relativi alla leadership futura. Il fondatore intende affrontare in modo costruttivo eventuali divergenze, anche con l’aiuto di un facilitatore o del consulente nei momenti più critici.
Transizione delle Responsabilità
Il passaggio delle responsabilità non è ancora stato pianificato. Sarà necessario definire un percorso progressivo, con una roadmap di deleghe crescenti e verifica dei risultati, per garantire la continuità operativa e preparare gradualmente il subentro.
Mancanza di Chiarezza nelle Visioni Personali
Le visioni personali dei tre candidati, così come quelle del fondatore, non sono ancora state esplicitate. Una prima fase del percorso prevede l’emersione di queste visioni, per valutare l’allineamento con il progetto imprenditoriale e facilitare un confronto maturo e costruttivo.
PROPOSTA
Obiettivo
L’intervento si articola in due fasi: un primo anno intensivo di progettazione e avvio del processo, seguito da un accompagnamento pluriennale (circa 6 anni) per consolidare la transizione. L’obiettivo è identificare il successore più adatto, prepararlo in modo progressivo e garantire il passaggio di consegne con una governance stabile, evitando fratture nella continuità aziendale e familiare.
Definire i Criteri di Selezione del Successore
La consulenza parte con una fase di confronto strutturato tra fondatore, candidati e figure chiave, finalizzata alla definizione condivisa dei criteri di scelta. La valutazione riguarderà competenze attuali, potenziale evolutivo, attitudine alla leadership e allineamento con i valori familiari. Questo processo, guidato dal consulente, fornirà una base oggettiva su cui costruire tutto il percorso successivo.
Identificazione e Valutazione dei Candidati
La valutazione avverrà attraverso strumenti compatibili con la realtà dell’azienda: colloqui approfonditi condotti dal consulente, griglie di autovalutazione, confronto con stakeholder interni selezionati (parenti, dipendenti chiave, professionisti di fiducia). L’obiettivo è costruire un quadro condiviso dei punti di forza e delle aree di sviluppo dei tre candidati, in vista della successiva scelta.
Valutazione delle Visioni Personali
La visione individuale di ciascun candidato verrà esplorata tramite momenti di dialogo guidato, esercitazioni di riflessione personale e confronto con il fondatore. Il lavoro del consulente sarà quello di stimolare la consapevolezza dei candidati e rendere visibili i punti di convergenza o dissonanza rispetto alla traiettoria futura dell’azienda.
Scelta del successore
Dopo aver analizzato criteri, competenze e visioni personali, è emersa una figura che, pur non avendo l’esperienza più ampia, ha mostrato maggiore maturità personale e disponibilità a mettersi in discussione. Il secondogenito, 32 anni, ha dimostrato una combinazione di ascolto, visione sistemica e capacità di tenere insieme esigenze operative e dinamiche familiari. Il maggiore, 35 anni, ha espresso il desiderio di contribuire in un ruolo tecnico-specialistico, evitando responsabilità direttive. Il più giovane, 28 anni, ha mostrato entusiasmo ma non ancora la stabilità necessaria. La famiglia ha condiviso e formalizzato la scelta insieme al consulente. Il successore individuato inizierà il percorso di affiancamento con il supporto diretto del fondatore e sotto la supervisione periodica del consulente.
Preparazione e Formazione del Successore
A partire dalla scelta del candidato successore, viene costruito un piano di sviluppo articolato su più anni, supervisionato dal consulente. Il primo anno serve per colmare le principali lacune attraverso affiancamento interno, esposizione progressiva ai processi decisionali e confronto continuo con il fondatore. I successivi anni prevedono un aumento di autonomia, rotazione su aree strategiche e momenti periodici di verifica. Il focus non è solo tecnico, ma anche relazionale e identitario: il successore deve diventare credibile all’interno e riconoscibile all’esterno.
Allineamento della Cultura Aziendale
Per rafforzare l’allineamento culturale, il successore partecipa sin da subito alle riunioni strategiche, affiancando il fondatore e confrontandosi con i referenti storici. Nei primi 12 mesi vengono realizzate sessioni dedicate alla rilettura dei valori aziendali, alla narrazione dell’evoluzione dell’impresa e alla condivisione dei principi guida. Questo lavoro serve a radicare il nuovo leader nel DNA culturale dell’azienda e a costruire una visione autenticamente condivisa, capace di traghettare la cultura familiare nel futuro.
Gestione dei Conflitti
In parallelo al percorso di selezione e formazione, si è avviata una messa a punto delle regole di convivenza e dei meccanismi di gestione dei conflitti. Il consulente ha facilitato momenti di confronto familiare, con l’obiettivo di far emergere aspettative, timori e potenziali attriti. È stato co-creato un protocollo per la gestione dei disaccordi, con regole condivise, momenti di verifica e, se necessario, il ricorso a una figura esterna di riferimento. L’obiettivo non è solo prevenire le crisi, ma trasformare i disaccordi in occasione di crescita sistemica.
Pianificazione del Passaggio di Consegne
Il passaggio di consegne è articolato su un arco temporale di 7 anni. Il primo anno ha visto il coinvolgimento intensivo del consulente, con affiancamento stretto tra fondatore e successore, e passaggi progressivi di responsabilità su ambiti circoscritti. Nei successivi sei anni, la transizione prosegue con un piano scalare: ogni 12 mesi vengono trasferite porzioni crescenti di delega gestionale, a partire dalle funzioni più operative fino agli ambiti strategici e relazionali esterni. In parallelo, il fondatore assume un ruolo sempre più orientato al mentoring, mantenendo un presidio discreto ma continuativo. Sono previsti momenti semestrali di verifica e riallineamento.
Gestione della Situazione Emotiva del Padre che Lascia
In questo percorso, il fondatore non è chiamato a ritirarsi, ma a mantenere un ruolo attivo e centrale per molti anni ancora. La sfida non è quella del distacco, ma quella della disciplina necessaria ad accompagnare la crescita del successore, esponendolo progressivamente a responsabilità più ampie e visibilità interna ed esterna. Il consulente ha sostenuto il fondatore nel definire modalità e tempi di questa esposizione, aiutandolo a bilanciare l’istinto protettivo con l’obiettivo strategico di formare un leader credibile e autonomo. In questo senso, la gestione emotiva riguarda più il “lasciar spazio” che il “lasciar andare”.
MOTIVO E ASPETTATIVE DELLA PROPOSTA
La proposta è pensata per realizzare una successione generazionale ben strutturata e progressiva, che garantisca la continuità operativa e la coerenza con i valori fondativi dell’azienda. Il progetto prevede un primo anno di intervento consulenziale intensivo, seguito da sei anni di accompagnamento e consolidamento, in linea con l’orizzonte temporale dichiarato dal fondatore.
I risultati attesi sono:
– Leadership Crescente. Il successore, scelto con metodo e coinvolgimento familiare, viene preparato in modo graduale ma rigoroso a sostenere un futuro ruolo guida.
– Transizione Programmata. Il trasferimento delle responsabilità avviene per tappe, con momenti di verifica, adattamento e rinforzo delle competenze chiave.
– Ruolo Evolutivo del Fondatore. Il fondatore continua a presidiare la strategia e la cultura aziendale, supportando il successore attraverso mentoring e affiancamento.
– Allineamento e Fiducia in Famiglia. Il percorso ha favorito una maggiore coesione tra i membri familiari, prevenendo tensioni e stimolando un senso condiviso di responsabilità.
PIANO DI AZIONI PER L’IMPLEMENTAZIONE
Fase 1 – Quadrimestre 1 (mesi 1–4)
Nel primo quadrimestre si è lavorato alla definizione condivisa dei criteri di selezione del futuro leader e all’individuazione del candidato più adatto tra i tre figli. Dopo una serie di incontri individuali e di gruppo, è emersa una lista di requisiti condivisi: solidità personale, capacità organizzative, sintonia con i valori familiari, visione di lungo periodo, e propensione alla guida.
Sono stati condotti colloqui strutturati con ciascun candidato, affiancati da test psicoattitudinali e discussioni facilitate dal consulente. Inoltre, si sono raccolti pareri da soggetti terzi selezionati – tra cui collaboratori senior, membri del collegio sindacale e consulenti esterni di fiducia – per completare il quadro valutativo con elementi indipendenti.
A valle di questo processo, è stato scelto il figlio di 32 anni come figura su cui investire per la successione. La sua posizione intermedia, il profilo tecnico-organizzativo e una certa propensione alla visione sistemica lo hanno reso il candidato più equilibrato. La scelta è stata comunicata internamente come avvio di un percorso pluriennale, non come investitura definitiva: un impegno progressivo, costruito su basi di fiducia reciproca e risultati concreti.
Fase 2 – Quadrimestre 2 (mesi 5–8)
In questa fase è stato avviato il programma di sviluppo del successore, definito e gestito direttamente dal consulente con il supporto del fondatore. Il percorso ha incluso:
- sessioni di affiancamento operativo in diversi ambiti aziendali,
- confronto settimanale con il consulente su osservazioni e aree di miglioramento,
- letture mirate e discussioni su casi di leadership e organizzazione,
- partecipazione graduale a riunioni direzionali e incontri con clienti e fornitori.
Contemporaneamente, si è iniziato a lavorare sull’allineamento culturale. Sono stati organizzati incontri di dialogo sulla storia dell’azienda, i valori fondanti e la visione del fondatore per i prossimi anni. Questi momenti hanno favorito la costruzione di una narrativa condivisa, utile sia per il coinvolgimento del successore, sia per la futura comunicazione interna ed esterna.
Il focus non è stato sul “trasferimento di competenze tecniche”, quanto sulla comprensione profonda del contesto in cui il successore dovrà muoversi, con l’obiettivo di formare un pensiero manageriale autonomo e coerente con la cultura aziendale.
Fase 3 – Quadrimestre 3 (mesi 9–12)
Durante il terzo quadrimestre, ci si è concentrati su due fronti distinti ma collegati: prevenzione dei conflitti e impostazione del piano di transizione.
Sul primo fronte, sono stati condotti incontri individuali e di gruppo con i membri della famiglia, per affrontare in modo esplicito eventuali tensioni latenti e dare spazio a timori o aspettative. Da questi confronti è emersa la necessità di chiarire meglio i ruoli dei fratelli non scelti e di definire uno spazio per il contributo di ciascuno, evitando esclusioni o ambiguità. È stato quindi predisposto un protocollo famigliare condiviso, con regole chiare sulla comunicazione, il coinvolgimento nei progetti e la gestione di eventuali divergenze.
Parallelamente, si è iniziato a costruire una bozza del piano di passaggio di consegne, definendo un orizzonte temporale di sette anni e alcune tappe intermedie. La pianificazione non ha riguardato solo il “quando”, ma anche il “come”: ambiti di delega, criteri di verifica, momenti di allineamento. Il tutto è stato impostato come un processo incrementale, da rivedere annualmente, sotto la guida del consulente e con il contributo diretto del fondatore.
Fase 4 – Anno 2 (Consolidamento)
Con l’inizio del secondo anno, si è avviata la fase di consolidamento, durante la quale l’intervento del consulente è stato ridotto in frequenza ma ha mantenuto una funzione chiave di monitoraggio, confronto e aggiustamento.
Il successore ha continuato a operare con una crescente autonomia, gestendo progetti specifici e coordinando alcune aree aziendali, sotto la supervisione leggera ma costante del fondatore. Sono stati programmati incontri bimestrali con il consulente per:
- analizzare l’andamento delle deleghe già attivate,
- discutere eventuali criticità operative o relazionali,
- verificare l’allineamento con i valori e le priorità aziendali.
Inoltre, è stato organizzato un workshop con il management interno per condividere il percorso di crescita del successore, chiarendo aspettative e modalità di collaborazione. Questo ha contribuito a rafforzare la sua legittimazione interna e a creare un clima più favorevole al cambiamento.
Infine, è stata aggiornata la roadmap pluriennale di transizione, con una previsione più concreta delle tappe successive, tenendo conto della maturazione effettiva del successore e delle dinamiche organizzative emergenti.
Fase 5 – Anni 3–4 (Previsione: sviluppo e visibilità del successore)
Nel triennio successivo, il piano prevede un progressivo rafforzamento del ruolo del successore, con obiettivi centrati sullo sviluppo della leadership e sull’ampliamento della sua visibilità interna ed esterna.
In termini interni, il successore dovrebbe assumere la responsabilità diretta su una o più aree strategiche (es. commerciale, operations o innovazione), con delega piena e obiettivi misurabili. Il coinvolgimento in comitati direttivi, budget e revisione dei piani operativi consentirà di testare la sua capacità di sintesi e visione sistemica.
In parallelo, è previsto un progressivo aumento della sua esposizione esterna: partecipazione a eventi di settore, fiere, incontri con fornitori strategici e clienti chiave, in modo da consolidare il suo posizionamento come figura rappresentativa dell’azienda.
Il fondatore continuerà ad avere un ruolo attivo, ma più laterale: funzione di mentoring, rappresentanza istituzionale e salvaguardia del patrimonio di relazioni. L’intervento del consulente, in questa fase, sarà orientato al coaching individuale e alla verifica periodica del rispetto del piano di transizione, con cadenza semestrale o su chiamata.
Fase 6 – Anni 5–6 (Previsione: leadership riconosciuta e governo progressivo)
In questa fase, l’obiettivo sarà quello di rendere il successore il punto di riferimento stabile per l’organizzazione, sia formalmente sia nella percezione quotidiana.
Il piano prevede che il successore venga riconosciuto come guida dell’azienda non solo nei fatti ma anche nei ruoli: si ipotizza l’attribuzione di un incarico ufficiale, come Direttore Generale o Amministratore Delegato, con poteri coerenti e supporto degli organi di governance.
Dal punto di vista operativo, la responsabilità gestionale sarà ormai pienamente assunta dal successore, con il fondatore che manterrà un ruolo più defilato, concentrandosi su aspetti strategici, patrimoniali o su progetti speciali.
In questa fase, l’intervento consulenziale sarà minimo, orientato a:
- supportare il successore in momenti critici o scelte complesse,
- gestire eventuali tensioni residue nel team o in famiglia,
- monitorare la tenuta complessiva del nuovo assetto.
Il focus sarà anche sulla preparazione delle condizioni per il passaggio di proprietà o ulteriori ridefinizioni del modello di governance, da valutare entro l’ultimo anno del piano.
Fase 7 – Anno 7 (Previsione: allineamento definitivo e passaggio formale di consegne)
L’ultimo anno del percorso è dedicato alla formalizzazione degli esiti raggiunti e alla verifica che tutte le leve critiche della successione siano pienamente presidiate.
Il passaggio formale delle responsabilità potrà avvenire attraverso:
- una ridefinizione dello statuto e dei poteri,
- la nomina ufficiale del successore come AD,
- la predisposizione di patti tra familiari o tra soci, se necessari,
- la stesura di un piano strategico condiviso che sancisca l’inizio del nuovo ciclo.
Il ruolo del fondatore potrà evolvere in quello di Presidente o Advisor, con un impegno calibrato, finalizzato alla salvaguardia della continuità valoriale e alla supervisione delle evoluzioni future, ma senza ingerenze operative.
L’intervento del consulente sarà limitato a una valutazione finale del percorso, con suggerimenti su eventuali ulteriori passaggi, ed eventualmente a un supporto per la comunicazione interna ed esterna del cambiamento.
Questo anno rappresenta il momento conclusivo di una transizione lunga, graduale e strutturata, in cui è stato dato ampio spazio alla crescita della nuova leadership e alla trasformazione culturale dell’organizzazione.
NOTE
Considerazioni pratiche indicano che per un’azienda con un fatturato compreso tra 50 e 100 milioni di euro, possono essere necessari mediamente 10 anni per formare un successore proveniente da un ruolo operativo secondario e che possa arrivare ad agire in piena autonomia.
Inoltre da ISTAT 2018 risulta che: Gli ultracinquantacinquenni di oggi vivono in migliori condizioni di salute rispetto ai coetanei di sei anni fa: guadagnano oltre tre anni nella speranza di vita in assenza di limitazioni nelle attività (da 13 nel 2012 a 16,3 nel 2018). Quindi le aspettative di “buona salute” nel 2018 erano nell’intorno di 71,3 anni di età.